Comment mobiliser dans la durée une entreprise pour qu’elle atteigne les objectifs qui traduisent sa vision ? Comment anticiper les aléas de la conjoncture et y répondre ? Comment arbitrer entre innovations de rupture et amélioration continue ? C’est tout l’enjeu de la méthodologie HKM, déployée depuis plusieurs années par l’Alliance Renault-Nissan. Patricia Beaumont, Directeur Fonctions Support et Lean Service au sein de Renault-Nissan Consulting, nous en dit plus.

Pour commencer, une question de terminologie : que veut dire HKM 

Patricia Beaumont : C’est un terme qui vient du japonais, et qui est l’acronyme de Hoshin Kanri Management. Littéralement, il signifie « le management par le sens, la direction (hoshin) et la boussole (kanri) ». Cette définition illustre clairement les objectifs du HKM : il s’agit de donner un cap à une entreprise et de mettre en place les outils pour le tenir.

Le HKM va donc au-delà d’un plan stratÉgique ?

P.B : C’est beaucoup plus que cela ! Un plan stratégique n’a de sens que s’il est exécuté par toute l’entreprise. A tous les niveaux, chacun doit avoir des buts concrets, clairement liés à l’atteinte de grands objectifs, eux-mêmes issus de la vision stratégique de l’entreprise. Il doit donc être compris par tous dans son économie générale, mais aussi dans les buts assignés, qui représentent la contribution à l’atteinte. Un exemple : La vision peut être l’ambition d’être numéro 1 mondial ; elle s’appuiera sur de grands objectifs, comme le taux de marge opérationnelle, et celui-ci dépendra de buts tels que le niveau des stocks amont d’une usine. D’un bout à l’autre, il doit y avoir une cohérence : c’est ce que garantit le HKM.

Justement, comment cette cohÉrence peut-elle Être assurÉe ?

P.B : Par une construction rigoureuse. Au commencement, il y a une vision : que doit être l’entreprise dans 5, 10, 15 ans ? A partir de là, il est nécessaire de poser des jalons stratégiques pour s’assurer que l’on est dans la bonne direction.

Mais pour tenir le cap, il est nécessaire de partir d’un état des lieux rigoureux et sans concession : quelles sont les forces et les faiblesses, les risques et les opportunités ? Les attentes des clients ? La position de la concurrence ? C’est ce qui permet de fixer des étapes réalistes. C’est la clé du HKM : définir pour tous les métiers de l’entreprise, à tous les niveaux, les actions qui contribuent à l’exécution du plan. C’est la première phase. La suivante est de s’assurer de la mise en œuvre et de la réussite de ces actions, et donc de transformer la vision stratégique en réussite tactique

Donc, on planifie, puis on agit ?

P.B. : Pas seulement, car si les phases « classiques » de la construction de la performance, Plan, Do, Check, Act (PDCA) se succèdent, sur le moyen terme, elles se superposent également. La construction complète du HKM se fait en trois ans. Un exemple : pendant le 2e semestre 2017, je construis (Plan) mes objectifs 2018 : ceux-ci vont également intégrer la réalisation partielle d’objectifs pluriannuels, à l’horizon 2019, 2020… Dès janvier 2018, j’agis. C’est le « Do », et en même temps, j’engage la phase de vérification, le « Check », avec une périodicité serrée, idéalement tous les mois, renforcée par deux revues annuelles au niveau de la direction générale de l’entreprise, où peuvent être décidées, si nécessaire, des inflexions. De cette manière, je sécurise, à la fois, la tenue de la trajectoire dans le temps court, et l’atteinte des résultats dans le temps long : grâce à l’ « Act », j’empêche la formation de ce que l’on appelle familièrement le « tas de sable », c’est-à-dire la course effrénée et coûteuse pour tenir en fin de période des objectifs sur lesquels on a laissé s’installer une dérive.

En résumé, le « Plan » est « top down », et tout le reste dÉpend des actions et des remontÉes de chacun ?

P.B : Oui, la méthode HKM repose sur la mobilisation de chacun à travers des missions et des objectifs clairs, qui sont les conditions indispensables d’une exécution rigoureuse. Les problèmes sont résolus au plus près du terrain, de manière à ce que la direction de l’entreprise puisse se concentrer sur les grandes impulsions.

Comment décrire l’expÉrience de Renault-Nissan et de l’Alliance dans sa pratique du HKM ?

P.B : depuis près de 30 ans, Renault affine sa méthodologie de management et de gestion de l’atteinte des objectifs. Renault-Nissan Consulting travaille en permanence à améliorer les outils qui permettent de fédérer les énergies autour de cette vision. C’est une démarche qui a commencé avec les Plans d’accélération du progrès (PAP), puis qui s’est poursuivie avec le DOPA (Déploiement des Objectifs et des Plans d’Action). Ceux-ci étaient particulièrement focalisés sur les actions de rupture.

Le processus de convergence avec Nissan a conduit au Total Quality Management, qui a lui-même débouché sur la mise en œuvre du HKM en janvier 2016. Aujourd’hui, le HKM est déployé sur l’ensemble de la conception et de la production de l’Alliance, et Renault-Nissan Consulting a aidé de nombreuses entreprises à l’adopter.

Lesquelles ?

P.B : cela reste confidentiel, mais nous sommes intervenus à la demande d’entreprises de secteurs très divers : banque, énergie, formation professionnelle… Ni le domaine d’activité, ni la taille d’une entreprise, ni l’irruption d’enjeux nouveaux, comme la digitalisation ne posent de problème de compatibilité avec le HKM, et c’est logique : dans tous les cas, il s’agit de savoir où l’on veut aller, comment y aller, et de s’assurer que toutes les énergies travaillent dans la même direction ! 

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