De l’innovation frugale au design to cost

Quel est le point commun entre la conception de Renault KWID et le projet Space X porté par Elon Musk ?

Il tient en deux mots : l’innovation frugale, comme l’ont expliqué Nathalie Baglin-Schuhler et Etienne Pesnelle lors d’un petit-déjeuner organisé par Renault-Nissan Consulting le 16 juin 2016. Dès le départ, ils expriment leur conviction : toute entreprise fait face à un double challenge :

- l’innovation qui ne touche pas uniquement le produit ou les technologies mais aussi les services et les méthodes de management ou de productions ;

- la frugalité qui est aujourd’hui incontournable et qui peut aussi être une vraie opportunité pour travailler différemment.

Innovation et frugalité sont donc deux éléments inéluctables pour rester compétitif et attractif, à condition toutefois de savoir adapter son organisation, son management des coûts et sa gestion des délais.

C’est au travers d’expériences et d’exemples que les deux intervenants ont pu rendre concrète cette démarche de rupture.

L’auto qui n’existait pas

Présentée pour la première fois lors du Mondial de l’automobile de Paris en 1992, Renault Twingo a créé un bouleversement stylistique et médiatique dans le paysage automobile de l’époque.

Si son look en fut le révélateur externe, la révolution s’est surtout faite en interne, où il a fallu revisiter les habitudes : l’innovation frugale, c’est changer les méthodes de management et les rôles.

Avec le projet Twingo, Renault met en place pour la première fois une approche design to cost. Il s’agit d’améliorer la rentabilité du projet. D’importants efforts de productivité interne ayant déjà porté leurs fruits, c’est avec les sous-traitants que va se focaliser le design to cost. Dans le prix final de la voiture, les achats externes représentent en effet plus de 70 % du coût total de fabrication.

La méthode est testée sur six fonctions : les phares, la planche de bord, le chauffage, les sièges, l’essuyage-lavage et le compteur. Pour chacune de ces fonctions, plusieurs fournisseurs sont consultés. Le contenu et le niveau de la prestation attendue sont précisés dans le cahier des charges mais ils peuvent, à l’intérieur de ce cadre, proposer des solutions techniques et industrielles innovantes. Cette consultation-test fait apparaître un gain potentiel de 17 % par rapport aux estimations de la direction des prix de revient. C’est donc en partenariat étroit avec les prestataires que le projet va se développer, dans le respect de l’identité du concept, tel qu’il a été proposé par le design.

Renault Twingo I – Intérieur
© SAUTELET, Patrick


Mondial de l’automobile 1992 – Découverte de Renault Twingo – © REGNIER, Dominique

*Le projet Twingo a fait l’objet d’un livre intitulé L’auto qui n’existait pas. Management des projets et transformation de l’entreprise par Christophe Midler. Couronné par plusieurs prix, cet ouvrage, qui est devenu une référence dans un grand nombre de grandes écoles d’ingénieurs et de commerce, s’appuie sur le cas Twingo pour tenter d’établir un lien entre créativité et organisation.

Le projet Twingo en image – © DUBREIL, Yves

Le marché qui n’existait pas…Logan

Pour développer Logan, le travail de rupture a porté sur deux volets : la production et la valeur client.

Côté production : une frugalité ingénieuse grâce à un fort taux de réutilisation de composants en provenance d’autres véhicules (Twingo II, Clio, Espace, …), ce qui a évité de partir d’une page blanche et de tout reconstruire.

Les équipes ont aussi rompu leurs habitudes en mettant la valeur client au cœur du projet. Il s’est d’abord agit d’assurer les fonctions minimales de la voiture et donc de développer ‘un véhicule capable de rouler et un moteur capable de déplacer le véhicule !’.

Une fois les fondamentaux acquis, il a fallu se poser LA question : « Qu’est-ce que le client est prêt à payer pour avoir davantage » ? C’est ainsi que pour chaque nouvelle fonctionnalité proposée, il a fallu développer le bon argument client. On assure ainsi la parfaite adéquation entre le produit et le besoin client.

Le succès de Logan n’est plus à démontrer et certains concessionnaires vont même jusqu’à clamer : « La Logan, je ne la vends pas, on me l’achète » !!

Dacia Logan
© DINGO

Impossible n’est pas indien

Avec KWID, lancé en 2015, Renault est allé encore plus loin en proposant sur le segment des petites voitures un véhicule attrayant, innovant et accessible, pour un prix en Inde d’environ 3 500 euros, soit entre 3 et 4 lakhs.

Afin de concevoir et de produire ce véhicule global, le groupe a su adapter son organisation, son management des coûts et sa gestion des délais.

Un management et des processus orientés résultats

Le modèle a été conçu et produit en Inde : unité de lieu.

Toutes les équipes étaient donc sur place et travaillaient dans les mêmes délais : unité de temps.

Une équipe de management resserrée : unité d’action.

Une animation design to cost pour les fournisseurs : le coût au cœur de la démarche

Les fournisseurs ont été des partenaires de la première heure et impliqués dans le projet dès son démarrage. Au total, KWID, ce sont cent cinquante fournisseurs et une intégration locale maximale, 97 % des sous-traitants étant implantés en Inde.

La collaboration était encadrée par deux indicateurs clés : le coût maximal d’une part et, d’autre part, la valeur client minimale, afin de ne pas descendre en-deçà de ce qu’il souhaite.

Mais ce qui a sans doute généré le plus de ruptures et d’idées novatrices, c’est la nouvelle approche que les équipes Renault / fournisseurs ont dû mettre en œuvre conjointement : la question « Voici mon cahier des charges, quel est votre prix ? » a été totalement renversée au profit de : «Voilà mon prix : que pouvez-vous me proposer ?». Une toute nouvelle approche, sans process imposé chez les fournisseurs.

Outre un travail important sur le right sizing des pièces, cette collaboration responsabilisante a été structurante dans le management de projet par les coûts.

 

Fail Fast

Elon Musk est surtout connu comme étant le fondateur de Tesla Motors ou de PayPal, mais il est aussi le créateur de SpaceX, dont l’objectif est de développer des lanceurs de fusées à coût réduit.

Mais quel est le point commun avec les projets Twingo, Logan ou KWID ?

C’est sans nul doute la manière d’aborder les projets. Comme décrit ci-dessus, l’innovation frugale, c’est aussi faire les choses différemment et changer de point de vue. « Chaque fois que possible […], les entreprises de Musk fabriquent tout à partir de zéro en essayant de repenser une grande partie des conventions admises, que ce soit dans l’industrie spatiale, l’industrie automobile ou l’industrie solaire ». (1)

(1) Elon Musk, Tesla, PayPal, SpaceX: l’entrepreneur qui va changer le monde, par Ashlee Vance, traduit de l’anglais par Michel Le Séac’h, éditions Eyrolles.

Ainsi, pour SpaceX, Elon Musk a fait travailler ses équipes non pas sur la réduction du coût des lanceurs, approche classique, mais sur la baisse du coût du lancement, concept inattendu.

Si plusieurs lancements et atterrissages ont été un succès, SpaceX vient de subir un revers avec l’explosion de la fusée FALCON 9. Cela n’arrête pas notre homme dont la devise est ‘Fail Fast’ : il faut accepter l’échec et aller au-delà et surtout apprendre vite de ses erreurs.

On pourrait encore trouver de nombreux exemples d’application d’innovation frugale ou de design to cost. Mais ces démarches ne s’appliquent pas uniquement au développement de produits : elles ont également leur raison d’être dans les usages et les services.

Le véhicule électrique est l’exemple même de la frugalité dans l’usage : il évoque, intrinsèquement, une limitation dans le déplacement du client. Ceci pourrait être considéré comme un frein mais pour Renault, c’est une opportunité : dans les grandes villes, la majorité des usagers utilisent leur véhicule uniquement pour des trajets quotidiens domicile/travail, donc à faible distance. Il s’agit là du ‘terrain de jeu’ idéal pour le véhicule électrique et la raison d’être de ZOE, qui vise prioritairement ce marché.

Renault ZOE
© MARTIN−GAMBIER, Olivier

Finalement, pourquoi l’innovation frugale ?

Les entreprises doivent développer de nouvelles technologies pour proposer de nouveaux usages à leurs clients et en attirer d’autres. Elles ont donc besoin de nouvelles façons de travailler :
– pour faire collaborer les équipes entre elles mais aussi avec le monde extérieur,
– pour développer la créativité,
– pour gagner en productivité.

Le design to cost ou l’innovation frugale sont incontestablement des leviers pour atteindre ces objectifs et les exemples décrits dans cet article le prouvent !

 

Etienne Pesnelle : etienne.pesnelle@renault.com

Nathalie Baglin-Schuhler : nathalie.baglin-schuhler@renault.com