Les 5 Univers du Lean Manufacturing


Management au quotidien, maîtrise des équipements, de la qualité, des flux ou encore pilotage du système. Autant d’univers qui conditionnent la réussite de votre projet de Lean Manufacturing. Zoom sur un système de production particulièrement bien maîtrisé au sein de l’Alliance Renault-Nissan

1- Le Management au Quotidien

  • Les 5 S sont la première pratique des systèmes de production. Ils ont pour objectif le débarras, rangement et nettoyage de l’atelier, ainsi qu’une bonne tenue des postes de travail. Les 5S sont un préalable incontournable à l’introduction de la TPM (Totale Productive Maintenance) et du JAT (Juste à Temps).

  • Le Management Visuel constitue le support de l’animation quotidienne du progrès au niveau de l’unité de travail. Il s’agit d’avoir une attitude positive vis à vis des problèmes, considérés par tous comme une opportunité d’amélioration (Bienvenue aux problèmes !).

  • La standardisation du poste de travail 

Fondement des Nouveaux Systèmes de Production, le standard a pour objectif de définir la meilleure façon de faire « du moment » pour la réalisation d’une opération. Il doit garantir simultanément :

  • la sécurité de l’opérateur,
  • le meilleur niveau de qualité, dès la première opération, sans recourir au contrôle et aux retouches, 
  • un mode opératoire facile (ergonomie) et économique, 
  • le délai (c’est à dire d’être capable de livrer au processus suivant la pièce ou l’ensemble au moment prévu),
  • la capitalisation des progrès QCD.

  • “Kaizen ou Rouge / Vert”

Suite logique de la standardisation, le « Kaizen» (ou Rouge / Vert) est une méthode d’amélioration des postes de travail qui permet la mise en place réelle d’améliorations dans un périmètre défini et dans un délai court. L’analyse doit s’appuyer sur un travail en groupe, piloté par le chef d’unité avec la participation des opérateurs et des fonctions support utiles (maintenance, ingénierie, logistique, qualité…).

  • Habilité technique


Le concept d’habilité technique cible la formation et le management des opérateurs en regroupant 3 notions :
  • La connaissance de la technologie : afin que l’opérateur prenne conscience de l’importance des opérations qu’il réalise pour assurer la qualité, il est utile de lui transmettre des connaissances sur les technologies utilisées dans son atelier.
  • La dextérité : elle consiste à mettre au point des outils de simulation, au moyen d’exercices pratiques qui soient représentatifs des opérations les plus répandues dans l’atelier. L’objectif est de faciliter la formation des opérateurs à la standardisation de leur poste de travail.
  • La connaissance des outils du système : l’école de l’habilité est le support pour la transmission des différents outils du progrès aux opérateurs (Standardisation, Kaizen, QC Story, 5S, TPM, JAT…). L’enseignement est adapté à ce qui est considéré comme strictement nécessaire pour impliquer les opérateurs dans le progrès continu.

2 – La Maîtrise des équipements (Totale Productive Maintenance)

  • La Totale Productive Maintenance (TPM), a pour objectif l’augmentation du Rendement Opérationnel des machines (R.O.) afin de dégager des capacités supplémentaires de production. La fiabilisation des machines permet une meilleure maîtrise de la planification de la production, condition sine qua non à la réussite du Juste à Temps.

Elle repose essentiellement sur 5 piliers à mettre en œuvre progressivement sur les installations :

  • Pilier N° 1 : Elimination des pertes (arrêts machine).
  • Pilier N° 2 : Mettre en place la maintenance autonome, c’est-à-dire celle réalisée par les opérateurs.
  • Pilier N° 3 : Mettre en place la maintenance programmée, c’est-à-dire celle réalisée par les professionnels de la maintenance.
  • Pilier N° 4 : Former et entraîner le personnel (les opérateurs et professionnels de la maintenance).
  • Pilier N° 5 : Capitalisation en projet. Répercuter les améliorations faites sur les installations existantes sur la conception des machines.

Ces 5 piliers ne correspondent pas à des étapes qui se franchiraient séquentiellement. Il s’agit de thèmes à développer simultanément de façon à pouvoir « naviguer » en permanence de l’un vers l’autre.

3 – La Maîtrise de la Qualité

  • QC Story

« QC Story » correspond à une méthode classique de résolution de problème en 9 ou 8 étapes. A ce titre, il est le plus petit commun dénominateur entre les disciplines du Système de Production. Bien que QC Story signifie à l’origine « Quality Control Story » , il faut noter que son domaine d’application dépasse largement celui de la maîtrise de la qualité (Quality Control) et qu’il s’applique de façon universelle à tout type de problème (productivité, maintenance, stratégie, logistique…).

  • QRQC : Quick Response Quality Control 

« QRQC » correspond à la dynamique de déploiement et d’animation de QC Story au niveau des usines. L’exemple doit venir du haut puisque au sein de l’usine, c’est le Comité de Direction qui va d’abord pratiquer l’outil QC Story. Une fois cette pratique acquise, QC story se déploie en cascade vers les niveaux inférieurs (Département, puis Atelier et Unité).

L’animation « QRQC » est quotidienne. A tous les niveaux de l’usine, une réunion de 30 minutes se tient tous les matins. L’objectif est d’analyser les problèmes qualité survenus la veille qui ont été identifiés par les différents points de contrôle (cotation qualité, défauts identifiés par les inspections des différents secteurs…).

D’autres disciplines interviennent couramment dans la maîtrise de la Qualité , comme par exemple la M.S.P. (Maîtrise Statistique des Processus), Le Poka-Yoke, l’AMDEC… autant de domaines couverts par l’expertise des consultants de Renault-Nissan Consulting.

4 – La Maîtrise des Flux (Juste à temps)

  • Le changement rapide d’outil (SMED)  vise à assurer la flexibilité de l’appareil de production, par un temps de changement de série raccourci au minimum, voire supprimé. La diminution du Temps de Changement d’Outil (T.C.O.) est un préalable à la mise en place des boucles Kanban, et contribue à l’augmentation du Rendement Opérationnel dans le cadre de TPM.

  • Le Juste-à-Temps (JAT) demeure la « colonne vertébrale » des Nouveaux Systèmes de Production. Il se matérialise au niveau du secteur montage par le « Hoshin », des chantiers spectaculaires de ré-aménagement des ateliers, réalisés en 5 jours, et mobilisant les forces vives de l’entreprise pour des gains records en productivité, qualité et surfaces libérées.

5 – Pilotage du système, Management & Stratégie

  • Clé de voûte des Nouveaux-Systèmes de Production, le Déploiement de Politique – Hoshin Kanri est un véritable outil de pilotage qui permet de déployer les orientations stratégiques de la Direction jusqu’au niveau du terrain. Chaque unité de travail doit contribuer concrètement à l’atteinte des objectifs stratégiques du Comité de Direction. Une approche qui dépasse le plus souvent les frontières de l’usine en intégrant le pilotage stratégique de l’entreprise, ainsi que le management de sa Vision.

La pérennisation du Lean Manufacturing passe largement par :

  • la présence régulière et systématique du management sur le terrain (Gemba Walk, Kamishibaï, Job Observation…),
  • des revues de performance, brèves et efficaces, sur une base quotidienne, hebdomadaire et mensuelle,
  • la définition et la mise en place d’une nouvelle organisation de la production, capable de porter l’excellence opérationnelle, 
  • la création d’un guide du management du système de production, véritable référentiel managérial à l’intention de l’encadrement, où le rôle de chaque fonction est décrit depuis l’encadrement de 1er niveau jusqu’à la Direction.

Autant de savoir-faire couramment pratiqués par Renault-Nissan Consulting.

  • Le coaching et la pratique des soft-skills pour accompagner le changement et les managers tout au long du programme de transformation. Renault-Nissan Consulting dispose d’une équipe de coachs diplômés présentant une double compétence (Coaching & Experts Lean Manufacturing).
  • Le Benchmarking permet de se comparer aux meilleurs pour comprendre et adapter les clés de leur succès à votre entreprise. Afin que le Comité de Direction puisse définir une stratégie claire et partagée sur la mise en œuvre des Nouveaux-Systèmes de Production, Renault-Nissan Consulting organise à leur attention des parcours d’immersion au Japon.

Les visites quotidiennes d’entreprises excellentes permettent de comprendre l’interaction positive et la cohérence entre les différents éléments du Système. Avec déjà 18 missions d’études organisées au Japon, Renault-Nissan Consulting dispose d’un réel savoir-faire dans ce domaine.

Missions accomplies !

- Leader mondial transformation des élastomères

  • Intervention depuis plus de 15 ans dans les usines du groupe dans les domaines du Juste à Temps, de la Totale Productive Maintenance, de la Standardisation…
  • Juillet 2003 : première mission de Benchmarking au Japon.
  • 2007 : formalisation par Renault-Nissan Consulting du Système de Production.
  • Octobre 2008 : deuxième mission de Benchmarking au Japon.
  • Déploiement à l’échelle mondiale du Lean (jusqu’à 11 consultants impliqués dans 5 pays et 25 usines).

Exemples de résultats :

Doublement de la productivité de la plus grosse usine française du groupe entre 2001 et 2005.

Derniers chantiers réalisés :

  • Réimplantation d’un atelier « Direction Assistée » : 300 M2 de surface libérée. Gain de productivité de 12%.
  • Réimplantation d’une activité Basse Pression : 3000 M2 réimplantés. 2 ateliers libérés. Gain de productivité de 12%.

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