Management et temps

Management, Transformation des organisations

Par Benjamine Vo Vinh, Directeur de la practice conseil People & Management

Et si nous parlions du temps en organisation ?

Vous savez : celui, prégnant, du projet, de l’objectif à atteindre, de l’urgence à livrer - parfois tellement avide de progression que la finalité de l’action souvent diluée suscite désormais les réactions de collaborateurs en recherche de sens ?

S’intéresser au temps dans les organisations doit désormais impliquer le pluriel. Plusieurs temps sont possibles, ils ne doivent pas être opposés mais au contraire être intégrés pour leurs effets de levier, dans une approche de polarités complémentaires :

  • le rapide, celui, impatient de délai, d’optimisation, de quick wins
  • le fragmenté, qui émerge avec la volonté de souplesse, d’adaptation permanente à l’environnement, aux attentes et usages de ses publics (celui des boucles courtes de projet)
  • le lent, nécessaire et souvent oublié dans le ditktat de l’urgence, celui de la réflexion, du sens, de la respiration humaine, psychique et physique.

Les successifs instants que nous vivons n’ont ni le même intérêt, ni la même charge émotionnelle. Agir dans la diversité des temps en organisation, c’est améliorer notre temps de cerveau disponible, en permettre la régénérescence cognitive et émotionnelle. Et l’on sait combien cognition sans émotion ou bien émotion sans cognition ont une capacité motrice réduite.

Du point de vue des neurosciences, il est intéressant de voir quels impacts sur notre comportement ont ces différents rythmes de l’entreprise.

Nous pourrions ainsi supposer que le temps rapide serait celui du réflexe (donc des parties de notre cerveau dédiées à la parole, à la vision spatiale, au contrôle moteur) - à réfléchir et à exercer en amont pour créer la confiance dans la réaction de chacun (comme le font par exemple les pilotes de la patrouille de France).

Le temps fragmenté permettrait l’anticipation, la prise de décision, l’adaptation dans une civilisation dont le temps s’est considérablement accéléré et fragmenté. S’inspirant des réflexions du Professeur en neurologie Jean Cambier, y maîtriser l’emploi du temps, conduirait à travailler 3 niveaux temporels de façon souple : le passé pour les enseignements, le futur pour la capacité prospective, et le présent pour la capacité de gestion de l’instant.

En fin, nous pouvons déduire que le temps lent, permettant davantage la création de sens et de relation, sollicite plus optimalement ce qui est appelé par les scientifique le système dopaminergique (à la source du sentiment de bien-être) avec un effet de valorisation plus importante du temps alloué. 

Agir dans la diversité des temps en organisation, c’est aussi tenir compte de la variété de perception du temps qu’elle soit civilisationnelle ou individuelle. Notre relation au temps est en effet fonction de la diversité des événements auxquels nous sommes confrontés dans nos expériences individuelles, de leur originalité et de la quantité des épisodes intrinsèques. Chaque pays, génération, métier, parcours personnel sont à considérer dans leurs particularités si nous souhaitons partager ensuite des repères communs.

On le voit donc bien la considération du temps dans toutes ses vitesses peut être un puissant facteur de mouvement individuel ou collectif. La capacité du manager à utiliser cette souplesse et à résister aux discours de l’urgence et de la vitesse à tout prix est la clé de l’activité soutenable des équipes. Elle vient en cela s’ajouter aux quatre défis actuels du management : plus que jamais le partage du sens dans la complexité et la garantie des moyens de l’efficacité à l’équipe ; désormais la création de liens dans la diversité et la dynamisation de l’organisation.