Transformation organisationnelle et conduite du changement

Transformation des organisations

Quelle transformation pour les entreprises aujourd'hui ?

Comment développer la capacité de transformation d’une organisation ?

Appréhender la transformation d’une organisation, c’est accepter d’accueillir et de solliciter l’énergie du mouvement selon deux composantes : celle, de vie, des individus, et celle de la force motrice des organisations conçues comme un organisme aux équilibres complexes mais puissants.


Évaluer la capacité de transformation organisationnelle

Les organisations les plus agiles et célères aujourd’hui nous donnent à voir une forte capacité de mobilisation de l’énergie humaine de construction.

De retour de la Silicon Valley où nous sommes allés à la rencontre d’un autre mode de management propre à favoriser le rebond opportun de tous et l’action de chacun, nous avons en effet identifié quelques leviers inspirants ; à adapter à notre culture bien évidemment.

La capacité de transformation, au sens le plus littéral, de ces organisations (start-up – au stade de graine ou unicorne reconnue – incubateur, capital venture, écosystème universitaire) peut se mesurer autour de trois sources d’énergie collective et individuelle : l’état d’esprit, l’environnement organisationnel, les compétences et les méthodes de travail.

Bienveillance, passion et envie sous-tendent cet état d’esprit moteur. Elles sont générées au travers de la création forte de sens et d’une éthique vécue, d’un sentiment de sécurité assuré aux équipes pour encourager l’initiative, la responsabilité et le droit d’échouer, rapidement.
La reconnaissance et la valorisation de la différenciation, la réflexion à partir du besoin du client (de son « problème » non résolu) viennent y consolider davantage la capacité de rebond.

L’organisation qui étaye cette culture managériale s’appuie sur une réelle clarté structurelle pour tous, sur un écosystème fluide et ouvert à toutes formes de contribution, et sur des équipes et/ou des individus transdisciplinaires encouragés par une licence d’innovation constante.
La structure organisationnelle est plate ou à ressenti plate (flat feeling) i.e. les accès à chacun, où qu’il soit dans l’organisation, même hiérarchique, sont ouverts.
L’environnement de travail vise la concentration décontractée et l’adaptation aux usages des métiers plutôt que l’inverse.

Les compétences et les méthodes de travail croisent constamment émotions, cognitions, relations (du soft et du hard) dans un enjeu de maîtrise d’un temps accéléré et d’une complexité accentuée par des données foisonnantes.
L’empathie, l’usage de la visualisation, la créativité (design thinking, out-of the box) sont au service de la capacité à développer une vision, à résoudre des situations complexes. Elles facilitent la création de boucles projet courtes en mode essai-erreur-rebond, dans un écosystème requérant une réelle agilité organisationnelle.
La responsabilisation et la capacité d’action de l’ensemble des collaborateurs, au plus près du besoin du client, sont le terreau de ce mode d’approche. Il est le garant du droit à l’erreur, donc – croisé à l’envie de succès – de l’initiative.

Initier la démarche de transformation organisationnelle

La pratique de la conduite du changement, quant à elle, nous a fortement sensibilisés à l’importance de la prise en compte du mouvement nominal de l’organisation.

Les transformations apparaissent ainsi non comme des remises en cause mais comme une puissance motrice à accompagner vers un nouveau chemin, un nouveau but formulé en cohérence avec un constat collégialement partagé et la culture de l’organisme.
Il s’agira alors d’identifier collectivement et dès l’origine les équilibres que les décisions transformationnelles viendront percuter, mettre en mouvement, créant parfois des paradoxes, ce, afin d’élaborer en continu les inflexions de mouvement, les réponses aux interrogations.

La mise en mouvement de ces équilibres, par effets de ricochet, doit pouvoir s’appuyer sur des catalyseurs de la transformation, soit des agents aux profils pionniers, découvreurs, passionnés, analytiques, courageux et tenaces, mais aussi bienveillants, responsables, intellectuellement honnêtes, pédagogues et agiles dans les situations.
Ils sont internes, de préférence, mais aussi externes, pour l’enrichissement, et sont déployés dans les différents secteurs de l’organisation, où liberté de mouvement et prise d’initiative leur offriront les moyens de leur action.

Entraîneurs par le partage réitéré de sens, ces innovateurs à l’affût des nouvelles tendances, curieux et déterminés, peuvent initier et structurer une démarche de transformation, qui doit toujours bénéficier du soutien du top management, voire être initiée par celui-ci.

Ce mouvement développé volontairement sera alors guidé et ancré par des instances et méthodes – robustes, joyeuses et festives à la fois – d’animation, de visualisation, de suivi qualité-coût-délai, de relance, de résolution, d’écoute et de clarification des comportements hors-jeu, si besoin est.

Enfin, en tablant sur la force des émotions positives dans le changement, la célébration viendra marquer les avancées significatives mais aussi les difficultés comme autant de progressivité du mouvement.

Claire Martin

Directrice générale

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